Industry Leaders Event 2022. English version available below.
INTRODUCCIÓN
El Instituto para la Gerencia de Proyectos (PMI por sus siglas en inglés), Capítulo de Puerto Rico (“PMIPR”) hizo un evento por invitación a puerta cerrada con líderes de diversas industrias en Puerto Rico. Entre los participantes estaban CEOs, CIOs y VPs de múltiples empresas con el propósito de discutir y profundizar con ellos su perspectiva sobre la gerencia de programas y proyectos y el rol de la gerencia de proyectos en materializar sus planes estratégicos en sus industrias en el mercado de Puerto Rico. El evento se llevó a cabo en 2022. En el evento participaron los miembros de la Junta Directiva de PMIPR y como moderadora estuvo Arelis Díaz, VP de Operaciones 2021-2022. Aquí compartimos un extracto de los temas discutidos para beneficio de nuestra membresía.
Este año celebraremos como parte de las actividades de 25 aniversario un evento similar con panel de líderes. Próximamente compartiremos la fecha del evento.
CUALIDADES CLAVE DE UN EXITOSO DIRECTOR DE PROYECTO
Los participantes discutieron la importancia de la gerencia de proyectos, resaltando varias cualidades que hacen que un director de proyecto sea exitoso. Señalaron que priorizar objetivos y recursos para apoyar la estrategia general de una organización es crucial. Enfatizaron la necesidad de una Oficina de Gerencia de Proyectos (PMO), que proporciona herramientas para difundir las mejores prácticas. Las PMO actúan como agentes de cambio dentro de una organización y son responsables de ayudar a la organización a convertir su visión en acción. También discutieron los desafíos de la gerencia de proyectos, como plazos irrealistas, educar a los interesados y ser transparentes sobre el estado del proyecto. Destacaron la importancia del coraje y la capacidad de hablar honestamente con ejecutivos e interesados para mantener a todos informados.
Resaltaron la importancia de habilidades blandas como la gestión de conflictos, la construcción de relaciones y la asertividad, además del conocimiento técnico, para gestionar proyectos de manera exitosa. Enfatizaron que las empresas buscan personas con estas habilidades, incluso si no tienen antecedentes técnicos. También destacaron la importancia de la humildad y de rodearse de personas que tienen la experiencia necesaria.
EL PORTAFOLIO COMO UN HABILITADOR CLAVE DE PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
El director de proyecto desempeña un papel crucial en la creación y gestión de un portafolio de proyectos dentro de una organización. Es su responsabilidad asegurarse de que los proyectos seleccionados se alineen con la estrategia y los objetivos generales de la empresa, y priorizar los proyectos en función de los recursos disponibles, el potencial de retorno de la inversión y la importancia general para la organización.
Todos los participantes estuvieron de acuerdo en que la gestión de proyectos desempeña un papel importante no solo en la materialización de la estrategia de las organizaciones, sino también en su definición y planificación. El rol de la gestión de proyectos ha evolucionado de ser un rol de ejecución activo a ser un rol relevante desde la visión hasta la acción. Los líderes de la industria esperan que el director de proyecto sea un socio comercial que sepa cómo llevar a cabo transformaciones y contribuir. Algunos de nuestros participantes facilitan el desarrollo de objetivos estratégicos, tácticas, proyectos e iniciativas dentro de la organización y supervisan ese proceso.
Los participantes resaltaron la complejidad de gestionar un portafolio de proyectos y la importancia de equilibrar las demandas competitivas para asegurar el éxito de la visión estratégica de una empresa. Enfatizaron la importancia de tener un portafolio bien definido y comunicado que refleje con precisión los objetivos generales de la corporación. Se discutió un enfoque de “lista única” para estructurar y organizar todos los proyectos en un mapa claro, con sistemas de clasificación y criterios de selección claros para garantizar la alineación estratégica y el retorno de la inversión.
En el caso de las empresas que trabajan con clientes, como la industria de la construcción, deciden qué clientes y trabajos elegir o “filtrar” en base a la estrategia de la empresa, según lo definido por uno de nuestros participantes. El tema de la priorización es tan relevante y crucial en este proceso que la respuesta de uno de nuestros líderes a la pregunta “¿Cuál es la lección más importante que podrías compartir con nosotros?” fue la siguiente: “Hice esta pregunta específicamente… la compartí con varios colegas para obtener su opinión. Y los cinco con los que la compartí dieron la misma respuesta: consenso, priorización. Esa fue la respuesta. Pero priorización de una manera objetiva, lo que significa que se trabaja en lo que realmente mueve la aguja. Y que las personas, especialmente los directores de proyecto, se sientan parte de los esfuerzos que son verdaderamente importantes”. Sin consenso y flexibilidad, la asignación de recursos, la elaboración de presupuestos y la ejecución de proyectos pueden volverse demasiado complicados y potencialmente llevar al fracaso del proyecto. Se enfatizó el papel del director de proyecto en establecer una estrategia clara y flexible de gestión de portafolio que priorice la alineación estratégica, el consenso y la adaptación continua para una ejecución exitosa de la visión de la empresa.
GESTIÓN DE LAS EXPECTATIVAS DE PROGRESO DEL PROYECTO Y LA PRESIÓN SOBRE EL DIRECTOR DE PROYECTO
Todos nuestros participantes gestionan las expectativas de progreso del proyecto desde el proceso de planificación. Algunos aclaran a los interesados que la fecha se anunciará una vez que se complete el plan, mientras que otros establecen gradualmente la expectativa de que todo se finalizará y la precisión de su planificación mejorará a medida que se cierre la planificación. Algunos utilizan conceptos como “fecha aspiracional” frente a “fecha comprometida”, presentando ambas. La “fecha aspiracional” es la fecha deseada, mientras que la “fecha comprometida” es aquella que se puede ejecutar. Una vez finalizada la planificación, confirman si se pueden cumplir las fechas. Por último, algunos proponen la creación de preproyectos; proyectos para definir el proyecto.
Sin embargo, siempre hay proyectos que “llegan con fechas”, un comentario que causó revuelo y risas entre nuestros participantes. Concluyeron que la transparencia es clave para gestionar las expectativas de manera efectiva, porque en estos proyectos que llegan con una fecha, el proyecto prácticamente está en rojo desde el primer día hasta el final. Nuestros participantes destacaron el nivel de coraje y valentía requerido por los directores de proyecto para decir la verdad y lidiar con las presiones que enfrentan al informar sobre un proyecto en estado ámbar o verde cuando en realidad está en rojo, especialmente en culturas en las cuales les gusta embellecer los proyectos. Otros mencionaron que crear extensiones y modificar fechas para informar que está en verde es irrealista. Como el director de proyecto es quien informa sobre el progreso del proyecto, nuestros participantes discutieron cómo, en ciertas culturas, el director de proyecto es visto como el mensajero, el vehículo, quien está presente en todos los aspectos, la persona a culpar. Enfatizaron la importancia de desafiar esta mentalidad, ya que crea fatiga tanto para el director de proyecto como para la organización. En algunos casos, el negocio asume que el director de proyecto se encargará de todo y a menudo no distingue entre operaciones y proyectos, lo que genera situaciones que no están dentro del ámbito de responsabilidad del director de proyecto. Si bien pueden gestionar la situación, no es su función resolverla.
EL PAPEL DEL DIRECTOR DE PROYECTO CON METODOLOGÍAS ÁGILES: SCRUM MASTER, PRODUCT OWNER O AMBOS
A medida que los participantes discutieron, han experimentado la evolución del rol del director de proyecto dentro de las diferentes metodologías utilizadas en general. Todos compartieron experiencias similares en las que este rol aún no está definido por las organizaciones a las que pertenecen, ya que la mayoría de los portafolios de proyectos tienen tanta diversidad que no todos los proyectos o programas pueden tratarse de la misma manera.
Mencionaron que esperan que el director de proyecto tenga un papel de socio con las áreas de negocio y sea un facilitador en los procesos de transformación, así como una fuente de conocimiento y recursos que aporten valor al área de negocio.
En los proyectos de cascada, coinciden en que el rol del director de proyecto está bien definido, pero en los proyectos ágiles no está definido y las tareas de gestión de proyectos pueden recaer en un Product Owner o un Scrum Master. Sin embargo, también desean asegurarse de cumplir con toda la documentación regulatoria, al tiempo que se eliminan procesos o documentación innecesarios. También compartieron que en algunos proyectos el director de proyecto se ha convertido en el Product Owner debido a la naturaleza del proyecto, y conocen el producto incluso mejor que sus socios de la unidad de negocio.
MODELOS DE OPERACIÓN EMPRESARIAL: REMOTO, HÍBRIDO O EN SITIO
Este fue un tema en el que todos los participantes tuvieron diferentes experiencias, y todas las opciones estaban representadas en este tema, desde el trabajo remoto, el modelo híbrido hasta el trabajo en sitio. Además, varios de ellos tenían diversas opciones en su organización debido a la naturaleza del trabajo y los departamentos dentro de la misma.
Mencionaron cómo las diferentes generaciones, como la Generación Z, los Millennials, la Generación X y los Baby Boomers, están trabajando juntas, y la Generación X y los Millennials están mucho más avanzados tecnológicamente y buscan más flexibilidad en los modelos de operación empresarial que les atraigan, y están dispuestos a rechazar una oportunidad si no están de acuerdo con el modelo de operación empresarial que se les ofrece. Se compartió que algunos de ellos pertenecen a la Generación X y han tenido que lidiar con todo lo que conlleva y es requerido por sus organizaciones, y están mucho más dispuestos a trabajar de forma híbrida o en sitio según sea necesario. Compartieron que cuando están contratando, esta es casi la pregunta número 1 e, incluso, han tenido la experiencia de que los candidatos rechacen una entrevista debido al modelo de operación empresarial que se utiliza en la organización.
Uno de los participantes compartió que, en su opinión, el trabajo remoto causa menos empatía y camaradería en sus equipos debido a la falta de relaciones personales que se crean mediante las actividades tradicionales en el lugar de trabajo, como compartir espacios, café, comidas y conversaciones informales.
Los participantes mencionaron que a veces es difícil decidir cuándo deben trabajar presencialmente o remotamente y que los equipos deben alinearse porque, de lo contrario, éstos pueden perder oportunidades cruciales de toma de decisiones y conversaciones si no todos participan de la misma forma para una reunión y el director de proyecto puede perder información que se compartió en una conversación informal en la oficina o en el pasillo.
Al mismo tiempo, reconocieron los beneficios del trabajo remoto, como el hecho de estar en su propio espacio y tener un mejor equilibrio entre vida laboral y personal. También mencionaron que reconocen la inversión que han hecho sus empleados para habilitar sus oficinas hogareñas, como tener opciones de respaldo de la red eléctrica y servicios de Internet debido al estado actual de la red eléctrica de Puerto Rico.
También reconocieron que ya no sólo compiten por talentos en el mercado local de Puerto Rico, sino que también compiten con trabajos remotos en Estados Unidos, quienes ofrecen aumentos sustanciales en los paquetes compensación. Algunos de ellos ya han realizado revisiones de compensación en sus organizaciones para retener a sus empleados y futuros talentos. Algunos han establecido opciones más flexibles y mejores compensaciones para competir adecuadamente.
CONCLUSIÓN
Los participantes compartieron su opinión abiertamente en esta conversación. Esta apertura nos permitió tener un vistazo íntimo de cómo operan, que desean continuar buscando, que están mejorando en su operación. También nos compartieron su perspectiva sobre procesos, métodos de trabajo y estructuras de trabajo. Esta mirada única nos confirmó que el rol de los profesionales de gerencia de proyectos en Puerto Rico es altamente necesario en la operación y estrategia de diversas industrias. Aunque cada operación tenga distintos procesos y estructuras de trabajo con nombres de posiciones o departamentos diferentes la esencia de todos es la misma. Todos comparten una cantidad abrumante de programas, proyectos y prioridades estratégicas. Todos tienen retos sobre la adquisición y retención del talento que necesitan para completar exitosamente sus proyectos. En conclusión, confirmamos la relevancia, importancia y confianza de los profesionales de gerencia de programas y proyectos en Puerto Rico.
ENGLISH VERSION
INTRODUCTION
The Project Management Institute (PMI), Puerto Rico Chapter (“PMIPR”) held a closed-door invitational event with leaders from various industries in Puerto Rico. Among the participants were CEOs, CIOs and VPs of multiple companies with the purpose of discussing and deepening with them their perspective on the management of programs and projects in their industries in the Puerto Rico market, and the role of project management in materializing their strategic plans. The event was held in 2022. The members of the PMIPR Board of Directors participated in the event and Arelis Díaz, VP of Operations 2021-2022, was the moderator. Here we share an excerpt of the topics discussed for the benefit of our membership. This year we will celebrate a similar event with a panel of leaders as part of the 25th anniversary activities. Soon we will share the date of the event.
KEY QUALITIES OF A SUCCESSFUL PROJECT MANAGER
The participants discussed the importance of project management, highlighting several qualities that make a successful Project Manager. They noted that prioritizing goals and resources to support an organization’s overall strategy is crucial. They emphasized the need for a Project Management Office (PMO), which provides tools to proliferate best practices. PMOs act as agents of change within an organization and are responsible for helping the organization convert its vision into action. They also discussed the challenges of project management, such as unrealistic timelines, educating stakeholders, and being transparent about project status. They stressed the importance of courage and the ability to speak honestly with executives and stakeholders to keep everyone informed.
They highlighted the importance of soft skills like conflict management, relationship building, and assertiveness in addition to technical knowledge to manage projects successfully. They emphasized that companies look for people with these skills, even if they have no technical background. They also noted the importance of humility and surrounding oneself with people who have the necessary expertise.
THE PORTFOLIO AS A KEY STRATEGIC PLANNING ENABLER
The Project Manager plays a crucial role in the creation and management of a project portfolio within an organization. It is their responsibility to ensure that the selected projects align with the company’s strategy and overall objectives, and to prioritize projects based on available resources, potential return on investment, and overall importance to the organization.
All participants agreed that project management plays an important role not only in materializing the strategy of organizations but also in defining and planning it. The role of project management has evolved from being an active execution role to being a relevant role from vision to action. Industry leaders expect the Project Manager to be a business partner who knows how to bring about transformations and contribute. Some of our participants facilitate the development of strategic objectives, tactics, projects, and initiatives pursued within the organization and monitor that process.
Participants highlighted the complexities of managing a project portfolio and the importance of balancing competitive demands to ensure the success of a company’s strategic vision. They emphasized the importance of a well-defined and well-communicated portfolio that accurately reflects the corporation’s overall goals. A “single list” approach was discussed to structure and organize all projects within a clear roadmap, with clear classification systems and selection criteria for ensuring strategic alignment and return on investment.
In the case of companies working with clients, such as the construction industry, they decide which clients and jobs to choose or “filter” based on the company’s strategy, as defined by one of our participants. The issue of prioritization is so relevant and crucial in this journey that the response of one of our leaders to the question “What is the most important lesson you could share with us?” was as follows: “I asked this question specifically… I shared it with several colleagues to get their input. And the five I shared it with came back with the same answer: consensus, prioritization. So, that was the answer. But prioritization in an objective way, meaning that what is worked on is what really moves the needle. And that people, especially Project Managers, feel part of the efforts that are truly important. Without consensus and flexibility, resource allocation, budgeting, and project execution can become too complicated and potentially lead to project failure.”
MANAGEMENT OF PROJECT PROGRESS EXPECTATIONS AND PROJECT MANAGER PRESSURE
All our participants manage project progress expectations from the planning process. Some clarify to stakeholders that the date will be announced once the plan is completed, while others gradually set the expectation that everything will be finalized, and the precision of their planning will improve as the planning is closed. Some use concepts like “aspirational date” vs. “committed date,” presenting both. The “aspirational date” is the desired date, while the “committed date” is the one that can be executed. Once the planning is finished, they confirm if the dates can be met. Lastly, some are proposing the creation of pre-projects; projects to define the project.
However, there are always projects that “come with dates,” a comment that caused a stir and laughter among our participants. They concluded that transparency is key in managing expectations effectively because in these projects that “come with a date,” the project is practically “in red” from day one until the end. Our participants highlighted the level of courage and bravery required by Project Managers to tell it like it is and deal with the pressures they face to report a project as amber or green when it’s actually red, especially in cultures in which they like to embellish projects. Others mentioned that creating extensions and modifying dates to report as green is unrealistic. As the Project Manager is the one reporting project progress, our participants discussed how in certain cultures, the PM is seen as the messenger, the vehicle, the one who is there in all aspects—the person to blame. They emphasized the importance of challenging this mindset as it creates fatigue for both the PM and the organization. In some cases, the business assumes that the Project Manager will handle everything and often doesn’t distinguish between operations and projects, bringing situations that are not within the PM’s role. While they can manage the situation, it is not their role to resolve it.
THE ROLE OF THE PROJECT MANAGER WITH AGILE METHODOLOGIES: SCRUM MASTER, PRODUCT OWNER OR BOTH
As the participants discussed they have experienced the evolution of the Project Manager role within the different methodologies used across the board. They all shared similar experiences that is something that is not yet defined by the organizations they form part of since most project portfolios have such diversity that not all projects or programs can be treated equally.
They mentioned that they expect the Project Manager to have a partner role with the business areas and be a facilitator in the transformation processes and be a source of knowledge and resource that brings value to the business area.
In waterfall projects, they agree that the Project Manager role is well defined but in agile projects it is not defined, and the project management tasks may fall to a Product Owner or Scrum Master; but they also want to ensure to comply with all the regulatory documentation while unnecessary processes or documentation are eliminated. They also shared that in some projects the Project Manager has become the Product Owner by the nature of the project and they know the product even better than their business unit partners.
BUSINESS OPERATION MODELS: REMOTE, HYBRID OR ON-SITE
This was a topic in which all the participants had different experiences. All options were represented in this topic from Remote, Hybrid, to On-Site and multiple participants had various options in their organization due to the nature of work and departments within their respective organization.
They mentioned how the different generations: Gen Z, Millennials, Gen X and Boomers are all working together, and Gen X and Millennials are much more technologically advanced and looking for more flexibility in the business operation models that appeal to them and are willing to turn down an opportunity if they don’t agree with the business operation model offered. It was shared that some of them are from Gen X and have had to deal with all that comes and is required by their organizations and are much more willing to work hybrid or on-site as required. They shared that when they are recruiting this is almost the number 1 question and even have had the experience of candidates declining to interview due to the business operation model they use in the organization.
One of the participants shared that, in their opinion, being remote caused less empathy and less comradery in their teams due to lack of personal relations created by the traditional on-site activities such as sharing spaces, coffee, meals, and small talk. Getting to know better your coworkers and understanding a bit more of their personal side, helps
It was also mentioned that sometimes is tough to decide when to be on-site or remote and teams must align because if not teams can lose crucial decision-making opportunities and conversations if not all participate in the same business model for a meeting and the Project Manager can lose insight that was only shared on-site with small talk or hallway conversations.
At the same time, they acknowledge the benefits that remote work brings to the table like being in your own space and having a better worklife balance. They also mentioned that they acknowledge the investment that their employees have made in their home offices, such as having electrical grid back-up and internet back-up due to the current state of Puerto Rico’s electrical grid.
They also acknowledged that they are no longer only competing with the Puerto Rico market for their talent, but they are also competing with mainland US remote jobs with substantial raises in the compensation packages. Some of them have already done compensation revisions across their organizations to retain their employees and future talent. Some have implemented more flexible options and better compensation to compete appropriately.
CONCLUSION
The participants shared their opinion openly in this conversation. This opening allowed us to have an intimate look at how they operate, that they want to continue looking into, as they improve their operation. They also shared their perspective on processes, work methods and work structures. This unique look confirmed that the role of project management professionals in Puerto Rico is highly necessary in the strategy and operations of various industries. Although each operation has different processes and work structures with names of different positions or departments, the essence of all is the same. They all share an overwhelming number of programs, projects, and strategic priorities. Everyone has challenges in acquiring and retaining the talent they need to successfully complete their projects. In conclusion, we confirm the relevance, importance, and trust of program and project management professionals in Puerto Rico.